¿Talento brillante, nubarrones en el horizonte?

¿Cuándo pueden las políticas de contratación dar lugar a problemas de competencia?

En los últimos tiempos, las autoridades de competencia han intensificado su interés por las políticas de contratación de las empresas, impulsadas por la feroz batalla por el talento en el sector de la IA generativa. Este escrutinio plantea interrogantes sobre si fichar a varios empleados de una empresa rival podría equivaler a una “toma de control encubierta” y si este tipo de prácticas debería someterse al mismo nivel de control que las fusiones tradicionales. Pero ¿están justificadas estas comparaciones? ¿Presentan los mercados laborales características propias que complican la intervención? Y, más importante, ¿tienen las autoridades de competencia objetivos claros y coherentes para abordar estas cuestiones?

“OpenAI no es nada sin su gente”

El pasado mes de septiembre, un desafiante mensaje de solidaridad se propagó por las redes sociales cuando decenas de empleados de OpenAI, la empresa detrás de ChatGPT, se movilizaron contra la decisión del consejo de despedir al CEO, Sam Altman. El consejo alegó que no había sido “sistemáticamente franco en sus comunicaciones”. Sin embargo, la decisión provocó una reacción pública adversa entre la plantilla, muchos de los cuales defendieron a Altman. Ante la amenaza de una fuga masiva de talento, el consejo lo restituyó en el cargo en cuestión de días.

El drama en la sala de juntas captó la atención de los medios de todo el mundo, y también la de las autoridades de competencia, por dos motivos. En primer lugar, el episodio puso de relieve la importancia (y la concentración) del talento humano en el desarrollo de la IA generativa: una tecnología potencialmente revolucionaria impulsada por una organización pequeña de apenas unos cientos de personas (en aquel momento). En segundo lugar, sirvió como recordatorio de los vínculos entre las empresas de IA generativa y los grandes gigantes tecnológicos consolidados. Durante la crisis, Microsoft, uno de los principales inversores de OpenAI, ofreció contratar a Altman y a cualquier otro empleado descontento, lo que dio pie a especulaciones sobre si la “mejor bromance del sector tecnológico”, como Altman describió en su día la relación, podría acabar convirtiéndose en una fusión en toda regla.

Varias autoridades de la competencia están investigando actualmente la relación entre Microsoft y OpenAI. Por ejemplo, la Comisión Europea ha indicado que podría abrir una investigación antimonopolio, mientras que la Autoridad de Competencia y Mercados del Reino Unido (CMA, por sus siglas en inglés) ha recabado opiniones sobre si debería evaluar la asociación en el marco del control de concentraciones. Y la CMA no se ha quedado ahí: en abril de 2024, por ejemplo, abrió un proceso para recabar comentarios en relación con la contratación por parte de Microsoft de antiguos empleados de Inflection AI (un rival de OpenAI), después de que Microsoft fichara al CEO de la empresa, a su director científico y a algunos de sus ingenieros sénior de IA. La CMA ha confirmado ahora que inicia una investigación formal por fusión.

Investigando la caza furtiva de talento

Estos acontecimientos plantean varias preguntas. En primer lugar, ¿es apropiado evaluar las políticas de contratación de las empresas a través del prisma del control de concentraciones? A cierto nivel, los paralelismos resultan tentadores, ya que los posibles problemas de competencia derivados de un fichaje agresivo de empleados de empresas rivales reflejan las conocidas “teorías del daño” que motivan el control de concentraciones, como por ejemplo:

Riesgos de exclusión (foreclosure). El trabajo cualificado es un insumo esencial en muchas industrias, especialmente en los sectores intensivos en conocimiento. Cuando el know-how crítico se concentra en la mente de unas pocas personas, una empresa con grandes recursos podría, potencialmente, expulsar a sus rivales y sofocar la competencia fichando a todo el talento puntero.
Riesgos de “adquisiciones asesinas” (killer acquisitions). Además de eliminar competidores actuales, la monopolización del talento podría impedir la aparición de futuros competidores potenciales. A menudo, los candidatos más creíbles a entrar en un mercado son aquellos que ya lo abastecen de insumos. Por ejemplo, si una empresa produce motores de coche, ya ha recorrido la mitad del camino para producir coches. De forma similar, dado el potencial de la IA generativa para integrarse en una amplia gama de servicios digitales en el futuro (o incluso para sustituir algunos de ellos por completo), es natural que las empresas consolidadas quieran que los “chicos guays” de la IA se unan a su bando en lugar de montar su propia tienda.

Al mismo tiempo, el libre funcionamiento de los mercados laborales puede ser beneficioso a la hora de fomentar una competencia efectiva y desbloquear la innovación: si una empresa está mejor posicionada que sus rivales para aprovechar el talento puntero (por ejemplo, porque cuenta con prácticas empresariales distintivas o con recursos que pueden impulsar su productividad) debería poder ofrecer mejores condiciones, incluida una mayor remuneración, para atraerlo. Este mecanismo de mercado beneficia a los empleados, ya que una puja por sus servicios debería permitirles obtener un paquete retributivo acorde con el valor que aportan a la empresa. Y, en última instancia, también debería beneficiar a los consumidores, al incentivar a los trabajadores a ir allí donde pueden desplegar sus habilidades de la forma más productiva.

Cualquier intervención en los mercados laborales por motivos de competencia, por tanto, requiere tener cuidado. Esto resulta especialmente complejo en sectores de rápida evolución y altos niveles de innovación, ya que tanto los beneficios como los riesgos para la competencia pueden estar vinculados a productos que aún no se han desarrollado. En estos sectores, las herramientas que tradicionalmente han utilizado las autoridades de competencia para evaluar los efectos de las fusiones pueden no funcionar, dado que muchas de ellas se basan en pruebas empíricas sobre precios y patrones de comportamiento de los consumidores que todavía no se han estabilizado en mercados en formación.

Analizando las capacidades

Al adaptarse para evaluar estas cuestiones, las autoridades de competencia pueden apoyarse en literatura académica sólida sobre las conexiones entre la estructura del mercado, la estructura de la empresa y la innovación. Como se analizó en detalle en un artículo previo de Frontier publicado el año pasado, una de las principales conclusiones de esta literatura es que las capacidades de una empresa (más que su cartera actual de productos) pueden desempeñar un papel crucial a la hora de determinar si tiene una ventaja competitiva en una industria dinámica. La importancia de las distintas capacidades varía de un mercado a otro, pero todas las empresas necesitan combinar un abanico de capacidades para tener éxito. Esto es especialmente relevante en mercados dinámicos donde las empresas deben innovar para sobrevivir, ya que, en el mundo moderno, la innovación surge casi invariablemente de la unión de equipos de especialistas con habilidades complementarias. Hace tiempo que quedaron atrás los días del polímata renacentista que lo sabía todo sobre todo.

Este enfoque basado en las “capacidades” apunta a tres preguntas (acumulativas y secuenciales) que las autoridades de competencia deberían plantearse al evaluar las prácticas de contratación de las empresas:

¿Cómo de escaso es el talento? Si las personas atraídas tienen habilidades ampliamente disponibles y/o fáciles de adquirir, es poco probable que el fichaje plantee problemas de competencia, ya que a sus antiguos empleadores les resultará sencillo sustituirlas. En cambio, los riesgos de exclusión o de adquisiciones asesinas pueden ser más relevantes cuando los individuos fichados poseen conocimientos o talentos escasos y existe poca probabilidad de que otros desarrollen esas capacidades en un futuro próximo.
¿Las capacidades de los nuevos empleados complementan o duplican las de la plantilla existente de la empresa contratante? Reunir talento con habilidades complementarias puede generar más oportunidades de innovación y, con ello, más posibilidades de llevar nuevos productos y servicios al mercado. Por el contrario, cuando los nuevos fichajes tienen capacidades similares a las de los empleados actuales, las probabilidades de que surjan nuevas ideas pueden ser limitadas.
Cuando los nuevos empleados tienen capacidades complementarias, ¿dispone la empresa de un plan creíble para integrar su talento? Como bien sabe cualquier aficionado curtido de un equipo de fútbol que rinde por debajo de lo esperado, reunir a un grupo de “superestrellas” con talento no garantiza el éxito. Para aumentar la productividad y desbloquear la innovación, la organización debe crear un entorno en el que las personas puedan trabajar juntas como un equipo de alto rendimiento. En el nivel más básico, la nueva plantilla necesitará oportunidades para interactuar: encerrar a los nuevos empleados en filiales o divisiones separadas que no interactúan con el resto de la organización difícilmente dará lugar a mucha innovación. Reestructurar una organización para integrar a una nueva plantilla puede llevar tiempo y conllevar costes y disrupciones, pero si las empresas no están dispuestas a asumirlos, las autoridades de competencia podrían inferir que los beneficios de la integración son limitados.

Existen varios indicadores prácticos que las autoridades de competencia podrían considerar para orientar su análisis de estas cuestiones. Por ejemplo:

Para evaluar la escasez de talento de nivel inicial o intermedio, podrían seguir las tendencias en el número de menciones de las habilidades requeridas en las ofertas de empleo y compararlas con las tendencias en el número de programas universitarios que enseñan esas habilidades y cuántas personas completan dichos estudios (ambos creciendo rápidamente en el caso de las habilidades relacionadas con la IA, según un estudio reciente de la Universidad de Stanford). Los datos sobre el tiempo medio que tardan las empresas del sector en cubrir vacantes también pueden aportar información útil.
Al evaluar la sustituibilidad del talento sénior (y especialmente de las “superestrellas” del sector) el indicador más revelador puede ser la remuneración. Las personas con talentos únicos, capaces de influir en el panorama competitivo y transformar la rentabilidad de una empresa, deberían poder exigir un paquete retributivo que lo refleje. Las empresas pioneras quizá deban prepararse para que las autoridades de competencia examinen sus nóminas, bonus y planes de acciones con tanto interés como lo hacen sus propios empleados.
Analizar la segunda y la tercera pregunta probablemente requerirá un examen más forense de los planes de negocio y de la estructura organizativa de la empresa contratante. Si los nuevos fichajes aportan capacidades realmente importantes, escasas y complementarias, las autoridades de competencia esperarían encontrar un rastro documental que lo respalde. Es decir, podrían existir pruebas internas de que la empresa ha identificado una carencia específica en sus capacidades y ha buscado sistemáticamente cubrirla, ya sea internamente mediante programas de formación o externamente identificando candidatos con las habilidades necesarias.

En la práctica, fichar talento puntero puede tener efectos tanto positivos como negativos de forma simultánea: puede ayudar a la empresa contratante a mejorar su oferta a los clientes y, al mismo tiempo, reducir la capacidad de los rivales para competir. Sopesar estos costes y beneficios desde la perspectiva del consumidor no es sencillo, pero existen razones sólidas para que las autoridades sean cautelosas a la hora de intervenir ex ante en este tipo de situaciones. Al fin y al cabo, si la concentración de talento puede desbloquear innovaciones tan potentes que los rivales ya no puedan retener a sus clientes, esos clientes no agradecerán a las autoridades de competencia que se interpongan en el camino de dicha innovación. En estos escenarios, la mejor opción puede ser permitir que la competencia en el mercado laboral funcione y, si es necesario, regular ex post a la empresa “ganadora”. Esto sería coherente con los principios que guían la regulación económica en una amplia gama de sectores: por ejemplo, en el caso de los servicios públicos de red, donde las fuerzas del mercado tienden naturalmente al monopolio porque no es eficiente tener más de un proveedor, los reguladores suelen controlar el comportamiento del monopolio en lugar de intentar fabricar competencia artificial.

¿Somos humanos…?

El enfoque basado en las capacidades trata a los empleados como insumos de los procesos productivos. Aunque esto es válido, los empleados también se diferencian totalmente de otros factores de producción, como la maquinaria o la tecnología, en más de un aspecto. Para empezar, tienen sus propias esperanzas y aspiraciones, y pueden resistirse a que les muevan como peones en un tablero regulatorio. Esto puede ser relevante al evaluar qué habría ocurrido si los trabajadores no hubieran cambiado de empresa (el escenario “contrafactual”). Por ejemplo, si los empleados estaban descontentos o inquietos en su organización anterior, es posible que no hubieran contribuido de forma constructiva, aunque se hubieran quedado.

Más importante, las empresas no “poseen” a sus trabajadores del mismo modo que poseen otros activos. Los empleados tienen derechos propios y no pueden ser obligados a seguir trabajando para una organización concreta. De hecho, las propias autoridades de competencia están empezando a tener en cuenta los intereses de los trabajadores junto con los de los consumidores en sus análisis. Por ejemplo, en abril, la Comisión Federal de Comercio de EE. UU. anunció normas que prohíben las cláusulas de no competencia en todo el país, citando el aumento de los ingresos de los trabajadores como uno de los beneficios que, a su juicio, podría derivarse de la prohibición. A principios de este año, la unidad de microeconomía de la CMA publicó un informe para comprender mejor las tendencias del “poder de mercado de los empleadores” en el Reino Unido y su impacto en la competencia por los trabajadores. Y en un reciente documento de política, la Comisión Europea reiteró sus directrices advirtiendo de que los acuerdos de fijación de salarios y de no captación de empleados probablemente “infrinjan el artículo 101 del TFUE por su objeto”, es decir, que es probable que vulneren el Derecho de la competencia por ser capaces de perjudicar la competencia. La Comisión citó específicamente como preocupación el riesgo de que este tipo de acuerdos depriman los salarios de los empleados.

Resulta evidente que tiene sentido que los responsables políticos, encargados de maximizar el bienestar social, adopten una visión holística de los intereses tanto de los trabajadores como de los consumidores. Al fin y al cabo, son lo mismo: seres humanos. Sin embargo, desde la perspectiva de una autoridad de competencia cuyo mandato especializado es hacer que los mercados funcionen bien para los consumidores, promover activamente los intereses de los trabajadores junto con los de los consumidores corre el riesgo de abrir un avispero de complejidad, que las investigaciones actuales sobre prácticas de fichaje podrían dejar al descubierto. Imaginemos, por ejemplo, un caso en el que una autoridad de competencia concluye que el fichaje de empleados altamente cualificados es equiparable a una fusión y, además, que reduce la competencia en el mercado de producto relevante. No está claro cuál podría ser en ese caso un remedio para restaurar la competencia:

Las autoridades de competencia podrían imponer restricciones a la capacidad de los empleados para pasar de un empleador a otro. Aunque esto podría, en teoría, aumentar el bienestar de los consumidores si creara un terreno de juego más equilibrado entre las empresas y reforzara la competencia, también reduciría el bienestar de los empleados al limitar su libertad para cambiar de trabajo y debilitar su poder de negociación salarial.
Cualquier remedio conductual también parece inviable. Por ejemplo, en fusiones verticales en las que las autoridades identifican riesgos de que la entidad fusionada pueda excluir a rivales reteniendo el acceso a insumos importantes que controla, las partes pueden a veces disipar estas preocupaciones comprometiéndose a seguir suministrando dichos insumos a las empresas rivales en condiciones justas y razonables. Sin embargo, resulta difícil imaginar que, tras cambiar de empleo (posiblemente en circunstancias tensas si se han pasado a un competidor directo), se pueda exigir a un empleado que continúe prestando servicios a su antiguo empleador como si nada hubiera ocurrido.

En la situación actual, las autoridades de competencia parecen perseguir dos objetivos incompatibles. Por un lado, buscan promover la competencia en los mercados laborales, por ejemplo, tratando los acuerdos para impedir el fichaje como infracciones del Derecho antimonopolio. Pero, por otro, están investigando las prácticas de contratación de las empresas y considerando si deben bloquearlas o restringirlas en interés de los consumidores. Cada objetivo puede justificarse por separado, pero, considerados conjuntamente, parecen contradictorios. Esta tensión debe resolverse. Las autoridades de competencia deben aportar mayor claridad sobre cómo ponderarán los intereses de los trabajadores y de los consumidores al evaluar las prácticas de contratación de las empresas, y deben hacerlo con carácter urgente.

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