La industria de los servicios financieros se encuentra en un profundo proceso de transformación que no hace más que acelerarse.

Esta transformación la inducen tres factores: la demanda de los propios clientes, la amenaza generada por nuevos proveedores que innovan en servicios y en experiencia del usuario, y la necesidad de mejorar la rentabilidad del negocio en un entorno de bajos tipos de interés.

Si miramos atrás, hace un par de décadas, el modelo de relación de los bancos con sus clientes se basaba en la proximidad, con el peso de la interacción con el cliente establecida casi exclusivamente a través de las oficinas y los cajeros automáticos. Bajo este modelo, la red bancaria alcanzó en 2008, según datos del Banco de España, las 46.167 oficinas. Desde entonces, y fruto de los tres elementos mencionados anteriormente, la red se ha contraído de forma drástica, hasta las 26.319 oficinas a fines de 2018, lo que supone una caída superior al 40% respecto de su nivel máximo.

Fuente: Banco de España

Una parte significativa de la reducción en el número de oficinas observado en los últimos años es fruto del proceso de integración de la banca. Es decir, un gran número de oficinas fueron cerradas como consecuencia del solapamiento de las redes comerciales de dos o más entidades que se integraron. En estos casos, y gracias a que España contaba con una de las redes más extensas (en términos de número de oficinas por habitante) a nivel internacional, fue posible argumentar que, desde el punto de vista de la entidad, el cierre de una oficina prácticamente no ponía en riesgo al cliente, ya que éste era atendido desde otra oficina que se situaba, en general, muy próxima a la cerrada. Por tanto, el análisis de cierre se convertía en un ejercicio relativamente sencillo y puramente financiero: cerrar aquella oficina cuyos costes eran superiores, es decir, analizar exclusivamente la cuenta de resultados de la oficina.

Una vez finalizada esta etapa, el ajuste en la red comercial ya no viene motivado por solapamientos geográficos, sino por otros factores: una demanda cada vez menor de las oficinas como canal de interacción y una necesidad de reducción de costes ante un contexto de tipos de interés en mínimos históricos.

Esto significa un cambio en el modelo de aproximación al cliente, desde un enfoque basado en la proximidad hacia otro que potencia el uso de canales digitales (internet y banca móvil). Por tanto, el análisis del cierre de las oficinas se convierte en un ejercicio mucho más complejo. Al cerrar estas oficinas, ¿cómo va a reaccionar el cliente? ¿qué sustitutos próximos existen? ¿qué negocio es esperable perder de su cierre? ¿cómo se retienen a los clientes? ¿cómo se incentiva el uso de canales alternativos a las oficinas? ¿cómo repercute un cliente insatisfecho en mis otros clientes?. Es decir, el cierre de oficinas debe de evaluarse no sólo desde un punto de vista financiero, sino evaluando las dinámicas que dicho cierre de oficinas puede generar en la base de clientes.

Uno de los elementos a tener en cuenta en la resolución de estas preguntas tiene que ver con cuán preparada se encuentra la entidad para atraer al cliente a través de canales digitales. En este sentido, hace algunos días, algunos medios de comunicación se hicieron eco de un informe publicado por D-Rating, en el que se medía el desempeño relativo de un grupo de 24 marcas de entidades financieras -que cubren un porcentaje significativo del mercado- en términos de uso de los canales digitales (internet y app móvil) para interactuar con sus clientes actuales y potenciales. A modo de resumen, destacamos dos resultados de este estudio:

1. La estrategia digital de los bancos minoristas en España se basa fundamentalmente en el uso de apps móviles. En la comparativa con los resultados de los principales bancos franceses, en términos generales, parece observarse un uso similar del móvil aunque existe margen de mejora en la utilización del canal web.

2. Existe una gran disparidad entre las distintas entidades españolas, conviviendo en el mercado entidades tradicionales como Bankinter (que ha integrado a EVO), BBVA y CaixaBank, cuyo nivel de interacción con los clientes se encuentra muy próximo al mostrado por los denominados neo-banks (como N26 y Revolut), con entidades para las que el nivel de utilización de estos canales es muy inferior.

Finalmente, no sólo es relevante contar con los canales adecuados para comunicarse con los clientes, sino -y más importante que lo anterior- saber gestionar al cliente para que haga uso de ellos y aumente su bienestar (y no su frustración) al hacerlo. Ello es posible. Desde Frontier hemos colaborado en el diseño estrategias que, aplicando Economía del Comportamiento (Behavioural Economics), han permitido la migración hacia canales digitales y automatizados, mejorando el grado de satisfacción del cliente y, al mismo tiempo, la rentabilidad de la entidad.